Uma das funções do administrador hospitalar é gerenciar as operações relacionadas aos Recursos Humanos. De forma simplificada, isso pode ser associado à necessidade de garantir que as escalas dos profissionais estejam adequadas para a cobertura dos plantões e para o funcionamento dos serviços. Paralelamente, a área de Recursos Humanos é responsável por assegurar o cumprimento das obrigações legais, administrar folha de pagamento, benefícios, entre tantas outras atividades.
Mas será que o papel do RH em um hospital se resume a isso?
Este artigo propõe uma reflexão sobre a necessidade de uma conexão cada vez maior entre Gestão de Pessoas e Administração Hospitalar. Mais do que executar corretamente suas atribuições, o profissional de RH precisa compreender o negócio no qual está inserido, seus desafios, seus indicadores e, principalmente, de que maneira sua atuação pode contribuir para a sustentabilidade da instituição.
Durante muito tempo, o RH atuou quase como uma estrutura independente dentro das organizações, formado por especialistas em folha de pagamento, benefícios, seleção, treinamento, administração de pessoal, medicina e segurança do trabalho e gestão por competências. Tudo isso continua sendo necessário e não perdeu sua importância. A legislação trabalhista, a CLT, os processos de administração de pessoal e o cuidado com as pessoas continuam sendo pilares fundamentais.
A modernização dos processos, inclusive com o apoio da lnteligência Artificial, não elimina essas responsabilidades. Pelo contrário: provavelmente o RH continuará realizando grande parte dessas atividades, porém com uma diferença fundamental— cada vez mais precisará compreender o hospital como um todo, seu modelo de negócio, sua operação e seus resultados.
Permitam-me trazer essa reflexão a partir da minha própria experiência. São 30 anos atuando na área de Gestão de Pessoas e, em determinado momento da minha trajetória, passei a me reportar diretamente ao diretor-geral e a participar das reuniões estratégicas de resultados.
Nessas reuniões, eram discutidos indicadores de qualidade segurança do paciente, NPS, metas internacionais, infecção hospitalar, faturamento, obras, ESG e resultados financeiros. Ao mesmo tempo, acompanhávamos indicadores relacionados à Gestão de Pessoas, como absenteísmo, turnover e banco de horas.
No início, uma pergunta era inevitável: qual é o sentido de o profissional de Gestão de Pessoas passar horas acompanhando discussões sobre indicadores assistenciais, financeiros e operacionais?
Com o tempo, e principalmente com o apoio de excelentes mentores, entre eles administradores hospitalares, fui compreendendo a resposta.
O RH precisa estar nessas discussões porque existe uma relação direta entre pessoas, operação e resultado.
Essa compreensão muda a forma de tomar decisões. Por exemplo: diante de várias posições em aberto, qual vaga deve ser priorizada? A da UTI, por se tratar de uma área crítica e diretamente relacionada ao atendimento aos pacientes? Ou uma vaga no faturamento, uma área administrativa que, embora não esteja na assistência direta, pode ter impacto significativo no resultado financeiro?
Para tomar essa decisão, é preciso analisar os dados, conhecer a taxa de ocupação do hospital, a capacidade instalada, o impacto da ausência daquele profissional na operação, a situação financeira da instituição, o custo de manter aquela posição em aberto e, principalmente, quais consequências cada decisão pode gerar para o negócio e para o paciente.
O mesmo raciocínio vale para treinamento e desenvolvimento. 0 treinamento deve abordar apenas qualidade no atendimento? A área de Educação Continuada deve concentrar seus esforços exclusivamente em treinamentos técnicos? Ou é necessário também compreender quais competências são estratégicas para o hospital naquele momento e como o desenvolvimento das pessoas pode contribuir para os resultados da instituição?
Essa mudança de perspectiva não significa transformar o RH em uma área exclusivamente financeira. Significa ampliar sua visão.
O profissional de Gestão de Pessoas precisa participar ativamente do planejamento estratégico, compreender o orçamento, acompanhar os resultados e entender como suas decisões impactam o EBITDA e a sustentabilidade do negócio. Ao mesmo tempo, precisa preservar aquilo que é essencial à sua função: cuidar das pessoas.
Essa responsabilidade, entretanto, não é exclusiva do RH.
Da mesma forma que o profissional de Gestão de Pessoas precisa compreender o negócio, o administrador hospitalar precisa compreender cada vez mais a importância das pessoas para a sustentabilidade da organização. Não existe resultado sustentável sem profissionais preparados, engajados e inseridos em uma cultura que favoreça a qualidade, a segurança e a eficiência.
Administrar um hospital exige, cada vez mais, uma visão generalista e integrada. Um enfermeiro ou médico que assume uma posição de gestão precisa continuar dominando os aspectos técnicos de sua profissão, mas também precisa compreender o negócio, os resultados, os custos e a saúde financeira da instituição, sempre considerando o que é melhor para o paciente.
Essa mesma lógica se aplica aos demais profissionais que ocupam posições de liderança. Conhecer profundamente sua área de atuação é fundamental, mas compreender como ela se conecta às demais áreas e aos objetivos estratégicos do hospital tornou-se igualmente importante.
A reflexão que deixo é que a interface entre negócio e pessoas precisa ser fortalecida.
RH e Administração Hospitalar não podem caminhar em trilhas paralelas, esperando que cada área cumpra sua parte para que, ao final, tudo funcione. É preciso conexão, diálogo e compreensão compartilhada dos objetivos.
Também é fundamental incentivar que os profissionais técnicos que assumem posições de gestão busquem conhecimento em Administração Hospitalar e que, da mesma forma, os gestores desenvolvam em suas equipes uma visão mais ampla sobre o negócio.
Quando o colaborador entende o propósito da organização, conhece seus desafios e compreende como seu trabalho contribui para os resultados, ele deixa de ser apenas parte de um processo e passa a enxergar seu papel dentro de algo maior.
E, para que isso aconteça, o administrador precisa estar cada vez mais próximo das pessoas. Precisa ouvir suas necessidades, acolher sugestões, compreender dificuldades e, principalmente, compartilhar os resultados e os desafios da instituição.
No final, administrar um hospital é cuidar de um negócio extremamente complexo, mas também de pessoas que cuidam de outras pessoas.
Talvez seja justamente nessa interseção entre resultado, pessoas e propósito que esteja um dos grandes desafios e também uma das maiores oportunidades da Administração Hospitalar nos próximos anos.
Marcia E. Ernandes Inacio,
Coordenadora de GP do Hospital Santa Catarina – Paulista
